La contribution des conseillers d’orientation (c.o.) organisationnels à la gestion de carrière en entreprise

Par Dominique Déry-Bergeron, étudiante à la maitrise en orientation à l’Université de Sherbrooke en collaboration avec le professeur Mathieu Busque-Carrier, Ph. D., c.o. et la professeure Sabruna Dorceus, Ph. D., c.o. du département d’orientation

Paru le 11 avril 2023

Avec la pénurie de main-d’œuvre que vit actuellement le Québec, il est de plus en plus important pour les entreprises d’assurer la rétention de leurs personnes employées, ce qui contribue favorablement au climat de travail et à la performance organisationnelle [1]. Pour ce faire, le développement de pratiques en gestion de carrière au sein des organisations est une avenue des plus pertinentes pour fidéliser les personnes employées ce qui, par le fait même, favorise la pérennité des organisations. Cela peut représenter une belle tribune pour les organisations en termes de publicité afin de faire valoir leur culture organisationnelle et ainsi favoriser le recrutement. Les conseillères et conseillers d’orientation (c.o.) organisationnels s’avèrent être des experts pour accompagner les personnes à atteindre leur plein potentiel au travail [2]. Ainsi, l’objectif de cette chronique est de présenter la contribution des c.o. œuvrant dans les organisations en matière de gestion de carrière.

 

Les c.o. organisationnels, travaillant notamment dans les entreprises et les cabinets de consultation, représentent près de 20 % des c.o. du Québec [2]. Ils ont l’expertise nécessaire pour contribuer à la gestion de carrière du personnel grâce à leurs compétences en matière d’évaluation du fonctionnement psychologique et d’accompagnement des personnes ainsi qu’à leur connaissance du monde du travail [3].

La gestion de carrière se définit comme un processus de développement professionnel continuel visant l’atteinte d’objectifs personnels de carrière [4,5]. ll existe deux principales manières de concevoir la gestion de carrière.

La première, la gestion de carrière étroite, correspond à la conception d’un plan de carrière afin de répondre à un besoin ponctuel de l’organisation [4]. À titre d’exemple, ce type de gestion de carrière pourrait consister à élaborer le plan de développement de compétences (p. ex. : en leadership) d’une personne employée destinée à remplacer une personne gestionnaire qui part à la retraite.

La deuxième, la gestion de carrière élargie, fait référence à la gestion de la main-d’œuvre et de ses mouvements au sein de l’organisation [5]. La démarche commence avec le processus de sélection d’une personne employée (p. ex. : informer les personnes candidates des possibilités de développement et d’avancement à l’interne), et va jusqu’à son départ du milieu de travail (p. ex. : au moment de sa retraite). Plus précisément, un tel processus élargi est composé de trois étapes distinctes : la planification de carrière, la mise en œuvre du plan de carrière et l’évaluation du processus de gestion des carrières [6]. Voici quelques exemples de l’implication possible des c.o. organisationnels dans ces trois étapes :

1.    Planification de carrière

• Outiller les personnes employées afin qu’elles s’informent des possibilités de carrière qui s’offrent à elles au sein de l’entreprise;
• Accompagner les personnes employées dans l’élaboration d’un plan de développement leur permettant d’atteindre leurs objectifs professionnels dans l’organisation.

2.    Mise en œuvre du plan de carrière

• Favoriser la mise en place de possibilités de développement telles que le mentorat ou la participation à des formations;
• Accompagner les personnes employées à surmonter les obstacles rencontrés dans la mise en œuvre de leur plan de carrière.

3.    Évaluation du processus de gestion de carrière

• Soutenir les entreprises dans l’évaluation de la pertinence et de l’efficacité des programmes, ou du processus de gestion des carrières, afin de s’assurer qu’elles répondent bien aux besoins des personnes employées et aux attentes des entreprises.

En résumé, les c.o. peuvent soutenir les personnes employées et répondre à leurs besoins afin de s’assurer qu’elles se développent et se réalisent professionnellement [7]. Pour cette raison, les c.o. sont des ressources importantes à mobiliser afin de contribuer au développement professionnel et à la fidélisation du personnel.

 

Références :

1.    Giraud, L., Roger, A. et Thomines, S. (2012). La fidélisation des Ressources Humaines en période de crise économique. Revue de gestion des ressources humaines, 84, 44-60. https://doi.org/10.3917/grhu.084.0044

2.    Ordre des conseillers et conseillères d’orientation du Québec. (2021). Rapport annuel 2020-2021. https://www.orientation.qc.ca/medias/iw/Rapport-annuel-OCCOQ-2020-2021.pdf

3.    Ordre des conseillers et conseillères d’orientation du Québec. (2023). Services d’orientation offerts dans le secteur organisationnel. https://www.orientation.qc.ca/fr/secteurs-de-pratique-des-conseillers-d-orientation/organisationnel

4.    Greenhaus, J. H., Callanan, G. A. et Godshalk, V. M. (2009). Career management (4^e édition). Sage Publications Inc.

5.    Hooley, T., Watts, A.G., Sultana, R.G. et Neary, S. (2013). The blueprint for career management skills: A critical exploration. British Journal of Guidance & Counseling, 41(2), 117-131. https://doi.org/10.1080/03069885.2012.713908

6.    Saba, T. et Dolan, S.L. (2021). La gestion des ressources humaines : pour des milieux de travail plus durables, humains et performants (6^e édition). Pearson ERPI.

7.    Labre, D. (2009). La gestion de carrière : levier de motivation et de fidélisation des employés. Carrefour RH. https://carrefourrh.org/ressources/revue-rh/archives/la-gestion-de-carriere-levier-de-motivation-et-de

 

Catégories : Carrière, Gestion, Main d'oeuvre, Monde du travail, Organisation, Orientation