Contrez la démission silencieuse en soutenant les besoins psychologiques de vos employés
Par Anne-Marie Dignard, étudiante à la maitrise en orientation à l’Université de Sherbrooke en collaboration avec le professeur Mathieu Busque-Carrier, Ph. D., c.o., et la professeure Sabruna Dorceus, Ph. D., c.o., du département d’orientation professionnelle
Paru le 13 décembre 2022
Le niveau d’engagement au travail des personnes employées (p. e.) en Amérique du Nord aurait diminué depuis 2021 [1]. De plus, seulement 50 % se considèrent engagées au travail en 2022 [1]. Une des causes possibles serait la « démission silencieuse » [2], soit un phénomène encore peu documenté au Québec, mais dont les effets se font déjà ressentir par les gestionnaires d’ici [3]. Dans le but d’optimiser la performance organisationnelle et de favoriser la santé psychologique au travail, que peut-on faire pour prévenir et contrer la démission silencieuse des p. e.?
La démission silencieuse se caractérise par une tendance à investir le moindre effort dans son travail pour répondre aux attentes minimales dans le but d’assurer un meilleur équilibre entre les sphères personnelle et professionnelle. La p. e. ne quitte pas réellement son poste; elle se désengage plutôt de ses tâches discrètement, d’où l’aspect « silencieux » [4, 5, 6].
Plusieurs facteurs pourraient expliquer l’apparition de ce phénomène, comme des facteurs socioéconomiques (p. ex., surcharge de travail engendrée par la pénurie de main-d’œuvre) [5], des facteurs individuels (p. ex., fatigue physique et psychologique engendrée par la pandémie) [5,6] ainsi que des facteurs organisationnels (p. ex., manque d’opportunités d’apprentissage et de développement).
Concernant les gestionnaires, la difficulté à établir des relations de qualité avec leurs p. e. contribuerait à la démission silencieuse. En effet, la démission silencieuse diminue lorsque les gestionnaires arrivent à trouver un équilibre entre le souci d’atteindre les objectifs convenus et le souci de créer un environnement de travail où les relations avec les p. e. sont conviviales [4].
Ainsi, les gestionnaires doivent contribuer à créer un climat optimal de travail. À ce propos, la théorie de l’autodétermination (TAD) offre un cadre validé empiriquement pour développer des interventions visant à accroitre l’engagement de leur personnel. Selon la TAD, trois besoins psychologiques doivent être comblés pour favoriser un fonctionnement psychologique optimal, ce qui mènerait notamment à un plus haut niveau d’engagement au travail [7].
1. Le besoin d’autonomie est comblé lorsqu’on choisit volontairement ses actions et ses comportements [8].
2. Le besoin de compétence est comblé lorsqu’on se sent efficace dans l’exécution des activités entreprises [8].
3. Le besoin d’appartenance sociale est comblé lorsqu’on développe des liens significatifs avec des personnes importantes dans son environnement de travail [8].
Les gestionnaires peuvent mobiliser plusieurs stratégies pour favoriser la satisfaction des besoins psychologiques des p. e. et ainsi favoriser leur engagement [4, 7, 9]. En voici quelques-unes :
Pour soutenir l’autonomie :
- Impliquer les p. e. dans les prises de décisions susceptibles de se répercuter sur leur travail, dans le cadre de groupes de discussion.
- Encourager la prise d’initiatives en invitant, par exemple, les p. e. à développer leur propre méthode de travail.
Pour soutenir la compétence :
- Définir conjointement tous les trimestres des objectifs réalistes et représentant un défi.
- Établir un plan de développement de compétences individuel et offrir des opportunités d’apprentissage pour parfaire ces compétences.
- Souligner les bons coups et son appréciation d’un travail bien accompli et offrir des rétroactions positives et constructives.
Pour soutenir l’appartenance sociale :
- Établir une relation de confiance avec chaque p. e. en favorisant des interactions positives et respectueuses, en s’assurant de respecter ses engagements envers les p. e. et en maitrisant son champ d’expertise afin de soutenir les p. e. dans leur développement professionnel.
- Offrir du mentorat en jumelant des p. e. séniores avec de nouvelles recrues.
En résumé, les gestionnaires peuvent jouer un rôle clé pour atténuer la démission silencieuse en soutenant la satisfaction des besoins psychologiques des p. e., ce qui favoriserait leur engagement au travail.
Références bibliographiques
[1] Harter, J. (2022). Is quiet quitting real? GALLUP. https://www.gallup.com/workplace/398306/quiet-quitting-real.aspx
[2] Gouvernement du Québec. (2022). L’abandon silencieux de nouvelles générations de travailleurs façonne la main d’œuvre de l’avenir. Québec, Canada : Ministère de l’Économie, de l’Innovation et de l’Énergie. https://www.economie.gouv.qc.ca/objectifs/informer/vecteurs/vecteurs-economie-et-innovation-detail/labandon-silencieux-de-nouvelles-generations-de-travailleurs-faconne-la-main-doeuvre-de-lavenir
[3] Savoie, D. (2022). Le phénomène de la démission silencieuse : reportage de David Savoie. Radio-Canada. https://ici.radio-canada.ca/ohdio/premiere/emissions/l-heure-du-monde/segments/reportage/417520/demission-silencieuse-david-savoie
[4] Zenger, F. et Folkman, J. (2022). Quiet quitting is about bad bosses, not bad employees. Harvard Business Review. https://hbr.org/2022/08/quiet-quitting-is-about-bad-bosses-not-bad-employees?utm_campaign=hbr&utm_medium=social&utm_source=linkedin
[5] Villalba, L. (2022). Le quiet quitting : un phénomène qui fait jaser. Carrefour RH. https://carrefourrh.org/ressources/relations-travail/2022/10/quiet-quitting-phenomene-fait-jaser
[6] Formica, S. et Sfodera, F. (2022). The Great Resignation and Quiet Quitting paradigm shifts: An overview of current situation and future research directions. Journal of Hospitality Marketing & Management, 31(8), 899 907. https://doi.org/10.1080/19368623.2022.2136601
[7] Deci, E. L., Olafsen, A. H. et Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108
[8] Busque-Carrier, M. (2020). Développement d’un modèle théorique de valeurs de travail auprès d’adultes québécois. [Thèse de doctorat, Université de Sherbrooke]. Savoirs UdeS. https://savoirs.usherbrooke.ca/handle/11143/18271
[9] Slemp, G. R., Lee, M. A. et Mossman, L. H. (2021). Interventions to support autonomy, competence, and relatedness needs in organizations: A systematic review with recommendations for research and practice. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 94(2), 427-457. https://doi.org/10.1111/joop.1233