Être une femme gestionnaire en 2020 : comment faciliter sa progression de carrière?

Par Eugénie Deslandes, étudiante à la maitrise en orientation à l’Université de Sherbrooke
 
Au cours des dernières décennies, la participation des femmes au marché du travail québécois a connu une progression importante. Il faut reconnaitre l’impact positif de certaines lois et politiques québécoises telles que la Loi sur l’accès à l’égalité en emploi dans les organismes publics et la Loi sur l’équité salariale. Ces lois ont contribué à la suppression de politiques et de pratiques discriminatoires et à la correction d’écarts salariaux observés au sein de catégories d’emploi à prédominance féminine.[1] 
 
Malgré ces améliorations, on observe encore des écarts salariaux et une sous-représentation des femmes dans certains secteurs d’emploi, tels que celui de la gestion qui comportait seulement 36 % de femmes en 2018. De plus, en 2017, on observait toujours un écart salarial entre les hommes et les femmes occupant des emplois de gestion à temps plein — les femmes gagnaient en moyenne 47,55 $ de l’heure comparativement à 54,28 $ pour leurs homologues masculins.[2]
 
Cette difficulté de progression peut notamment s’expliquer par le phénomène du plafond de verre : un ensemble de barrières dites « invisibles » qui empêchent l’ascension hiérarchique des femmes.[3] Dans le cadre de ses travaux, Madera (2017) présente une conception des barrières observées lors de recherches antérieures pouvant influencer la progression des femmes gestionnaires. Dans cette chronique, les barrières institutionnelles et individuelles, sur lesquelles il est possible d’agir, sont présentées.
 
Parmi les barrières institutionnelles, on retrouve d’abord des perceptions et des croyances partagées au sein de l’organisation selon lesquelles certaines tâches ou certains postes devraient davantage être attribués à des hommes ou à des femmes. On retrouve aussi les pratiques organisationnelles en matière de recrutement et de promotion, de réseautage et de mentorat susceptibles d’engendrer de la discrimination. Pour ce qui est des principales barrières individuelles, notons le manque de proactivité pouvant caractériser certaines femmes et limiter leur accès à des postes de niveau supérieur, ainsi que les responsabilités familiales qui peuvent entrer en conflit avec les responsabilités professionnelles.[4]

Pistes d'actions pour les organisations 

Voici quelques actions pouvant être entreprises par les organisations[5] :
 
1.    Sensibiliser les leaders à la réalité des femmes gestionnaires et démontrer les avantages de la mixité dans les postes de gestion dans le but de changer les perceptions et les croyances envers les femmes.
 
2.    Créer des initiatives pour aider les femmes à joindre les réseaux professionnels et informels existants, tout en promouvant des programmes et relations de mentorat. Cela faciliterait leur développement professionnel et augmenterait leur chance d’atteindre des postes de gestion. 
 
3.    Être flexible dans leurs exigences et tenir compte des responsabilités familiales pour rendre les postes plus attrayants (ex. : offrir un service de garde dans l’organisation et un horaire flexible).
 
4.    Augmenter la visibilité des femmes gestionnaires exemplaires auprès du grand public (ex. : partager leurs profils sur leurs sites web ou lors d’évènements spéciaux).
 
5.    Recenser et mettre en place des pratiques, politiques et actions exemplaires utilisées dans les organisations.

Pistes d'actions pour les femmes gestionnaires 

De leur côté, les femmes gestionnaires pourraient[6] :
 
1.    Adopter davantage une attitude proactive et stratégique dans leur interaction avec les organisations (ex. : postuler pour un poste désiré plutôt que d’attendre une offre).
 
2.    Se mobiliser pour développer un réseau professionnel diversifié et tenter d’être mentorées.
 
Pour conclure, il est important de prendre conscience qu’au-delà du genre, d’autres caractéristiques telles que l’ethnie, la classe sociale, l’orientation sexuelle et la présence d’un handicap peuvent engendrer des barrières supplémentaires à la progression de carrière des femmes. Ces caractéristiques sont également à considérer à travers ces recommandations.[6]

Références

[1] Chicha, M.-T. (2001). Les politiques d’égalité professionnelle et salariale au Québec : l’ambivalence du rôle de l’État québécois. Recherches féministes, 14(1), 63-82. doi: 10.7202/058125ar

[1] Côté, R. (2008). Une politique originale de rattrapage salarial entre hommes et femmes : la loi québécoise sur l’équité salariale. Revue française d’administration publique, 127(3), 579-590. doi: 10.3917/rfap.127.0579

[2] Gouvernement du Québec. (2018). Les femmes sur le marché du travail au Québec en 2018. Québec, Canada : Institut de la statistique du Québec. https://www.stat.gouv.qc.ca/statistiques/infographies/8mars_femmes-marche-travail-2018.pdf

[2] Gouvernement du Québec. (2019). Les femmes gestionnaires gagnent en moyenne 87,6 % du salaire des hommes gestionnaires dans les entreprises québécoises de 200 employés et plus. Québec, Canada : Institut de la statistique du Québec. https://www.stat.gouv.qc.ca/statistiques/travail-remuneration/bulletins/cap-remuneration-201906-16.pdf

[3] Sanchez-Mazas, M. et Casini, A. (2005). Égalité formelle et obstacles informels à l’ascension professionnelle : les femmes et l’effet « plafond de verre ». Social Science Information, 44(1), 144-173. doi: 10.1177/0539018405050464

[4] Madera, M. (2017). Pursuing Leadership Positions in Higher Education : A Phenomenological Exploration of Female Administrators’ Experiences with Gender Inequality. (Thèse de doctorat inédite). Northeastern University, Massachusetts, États-Unis. https://search.proquest.com/docview/2015148129/abstract/7CD53E50606F462APQ/1  

[5] Madera, M. (2017). Pursuing Leadership Positions in Higher Education : A Phenomenological Exploration of Female Administrators’ Experiences with Gender Inequality. (Thèse de doctorat inédite). Northeastern University, Massachusetts, États-Unis. https://search.proquest.com/docview/2015148129/abstract/7CD53E50606F462APQ/1

[5] Réseau de développement économique du Canada [RDÉE]. (2014). Projet leadership féminin : Analyse comparative entre les sexes sur la situation des femmes de la francophonie canadienne dans l’accès aux postes de gestion. Ottawa, Canada : Condition féminine. http://agir-outaouais.ca/wp-content/uploads/2014/10/Analyse-comparative-entre-les-sexes-sur-la-situation-des-femmes-de-la-francophonie-canadienne-dans-lacc%C3%A8s-aux-postes-de-gestion.pdf

[6] Acker, J. (2006). Inequality Regimes: Gender, Class, and Race in Organizations. Gender & Society, 20(4), 441‐464. doi:10.1177/0891243206289499