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Métier d'influence

La concurrence d'une filiale vient surtout de ses consœurs à l'intérieur du groupe. Portrait d'une dynamique bien particulière et d'un métier qui n'est pas donné à tout le monde.

Falconbridge, Inco, Alcan, Draxis, Fruits et Passion : dans les dernières années, ces entreprises, pour ne nommer que celles-là, sont devenues des filiales à part entière de grands groupes mondiaux. Pour l'instant, on compte au Québec quelques 1 300 filiales étrangères. Mais avec la mondialisation et la consolidation des entreprises qu'elle engendre, ce chiffre est appelé à grandir. Et dans la foulée, le nombre de dirigeants de filiale.

Mais ce n'est pas un métier donné à tous. Car il consiste à faire grandir une entreprise à l'intérieur d'un groupe mondial, mais sans véritable marge de manœuvre. Voilà le résumé qu'en fait Robert Verreault, le directeur général de l'usine de fabrication de pneus, à Joliette, de la japonaise Bridgestone. En effet, le siège social, à Tokyo, donne sa vision et les dirigeants de filiales ont la responsabilité de l'appliquer. Sans broncher, autant que faire se peut! « On ne peut pas aller contre cette vision. Ce qui est stressant, c'est que si je ne performe pas bien, je ne peux pas exécuter un virage à 180 degrés. Je peux faire des suggestions, mais je suis un peu menotté », fait remarquer le jeune gestionnaire.

Et si les résultats ne sont pas au rendez-vous, ou si le dirigeant rencontre des imprévus ou doit jongler avec des contraintes supplémentaires, il doit s'expliquer auprès du siège social. « C'est vrai qu'on doit parfois se justifier, admet Vincent Lamoureux, directeur des communications de la pharmaceutique Merck Frosst. On explique les particularités du marché canadien, l'environnement réglementaire et le fonctionnement de Santé Canada, par exemple. » Robert Verreault se prête également à l'exercice : « Ce qui inquiète Tokyo au sujet du Québec, c'est les lois environnementales, notamment. La fabrication de pneus produit des odeurs et ici, nous devons prendre les moyens pour les réduire. Dans d'autres pays, les filiales ne doivent pas se conformer à ce genre de normes, ce qui les avantage. » Cette sensibilisation aux réalités du pays d'accueil permet de nuancer les idées préconçues qu'une maison-mère, située à des milliers de kilomètres, peut avoir. C'est donc dire que le dirigeant de la filiale, qu'il soit Québécois d'origine ou étranger, a, sans le vouloir, un rôle d'ambassadeur!

Mais exécuter et se justifier n'est pas tout. Le dirigeant doit démarcher le siège social pour obtenir des mandats de fabrication, de recherche ou autre. Du développement des affaires, en somme, et tant pis si les relations publiques ne sont pas sa tasse de thé! « Une filiale doit se démener. Celle qui n'a pas eu de projet ou d'investissement depuis trois ans devrait être inquiète », estime Louise Morin, vice-présidente aux affaires internationales chez Investissement Québec. Du coup, dans cette course aux mandats, la concurrence ne vient plus de l'industrie, mais plutôt des autres filiales : on se bat contre les siens! Pour obtenir ces mandats, il faut donc faire comme un candidat en entrevue. « Il faut être vendeur, acquiesce Vincent Lamoureux. Quand vient le temps d'attirer des infrastructures ou des programmes de recherche, on y va et on tente d'influencer la décision finale. C'est tout un processus de persuasion. » Une fois le mandat obtenu, ne reste plus qu'à le conserver. Car rien n'est acquis dans ce bas monde : un dirigeant peut perdre un mandat au profit d'une région du monde où la main d'œuvre est moins chère ou alors l'environnement réglementaire moins contraignant, par exemple.

Pour les dirigeants dont l'entreprise vient d'être acquise, il faut apprendre sans tarder à naviguer dans cette dynamique particulière. « Les filiales sont souvent des PME qui viennent de se faire acheter et le dirigeant ne sait pas quelles sont les règles du jeu dans le groupe dont il fait maintenant partie, fait remarquer Louise Morin. Nous, on leur explique à quel point c'est important qu'ils aillent chercher des mandats auprès de la maison-mère. » « Pour une PME, c'est un véritable choc culturel », illustre Ginette Gagné, vice-présidente des finances chez CryoCath, qui, en décembre dernier, s'est fait avaler par l'américaine Medtronic. « Elle entre dans un milieu complexe, alors cela crée beaucoup de confusion et de frustration. Mais il y a aussi de l'inquiétude : elle se demande si elle va être capable de faire toutes les représentations que cela exige. C'est une frustration qui dure les six premiers mois, parfois plus. Un gestionnaire qui est capable de passer à travers cela, c'est quelqu'un de solide. »